企业研发为企业的持续成长起到逐渐重要的作用，现在慢慢的变多的企业对研发体系的考核使用新产品（有的企业规定3年内推出的产品为新产品，有的企业规定5年内推出的产品为新产品）收入占企业全部的产品销售收入的比例来考核研发体系推出新产品的成功率与速度，以此作为企业持续增长的潜力。新产品的研发，一般来说是用项目的方式来进行的，明确了研发项目经理，而且明确了研发项目的目标，在公司高层领导的授权下，研发项目经理带领项目团队完成项目的目标。

　　（评论员：带领授权“二词不能说有错，但项目经理要有清楚的头脑，自己不是项目队员的“头“，自己并不拥有职能权力，自己其实并没有真正的又什么“授权”以带领团队解决一切问题。也就是说，各个职能要对自己职能内的事情负责，而不是项目经理。项目经理能够在一定程度上帮助跨部门的协调，并对各个部门的输出进行整合。注意，这里讲的主要是指新产品开发的项目管理，这是一个多部门一起努力，团队深度合作，有彼此依赖的多部门联合的项目，如市场，产品，设计，测试，制造，认证，供应链大家深度合作，界面多的项目形式。这里不是讨论那种少部门或单部门内部的项目的项目经理的职责。）

　　研发项目经理在企业中作为重要的工作岗位，现在被慢慢的变多的企业所采用，而且地位也慢慢变得高，早期（上世纪90年代初）中国引入项目管理机制的时候，往往是在研发体系内成立项目管理机制，现在随着中国许多企业对IPD（集成产品研究开发）管理模式的了解、引入，中国的研发项目经理也从研发体系中走出来，迈向公司级的研发项目管理，也就是说，研发项目经理所带领的小组成员不仅仅是研发体系的成员所组成的，也包括来自研发体系以外的成员，如制造代表、采购代表、市场代表等。

　　（评论员：不管是研发体制内的还是公司级的，项目经理的职能没有本质不同。这其实主要要看公司的新产品研究开发流程。）

　　在前几年的产品研制管理方面，经常流传着这样一个笑话，欧美的研发项目经理和中国的研发项目经理交换名片，欧美的一看眼前这个小伙子名片上写的是研发项目经理，很惊讶地拍着中国小伙子的肩膀，并竖起大拇指说：“了不起，了不起，这么年轻就是项目经理了。”因为国外的研发项目经理在企业有多年的经历，年龄往往也是40岁以上，而中国的早期项目经理，往往在企业只有几年的经历，年龄往往也比较年轻，一般只有二十几岁到三十来岁。究其原因，主要是因为中外的项目经理定位不同所导致的，欧美所谓的研发项目经理，是领导公司级的、跨部门的小组成员，而不仅仅是研发成员。

　　（评论员，同步工程，协同开发，这些新产品开发的理念和制度，在国外已经有一定的成熟度和接受度了。在国内，许多小公司还没有起步。）

　　从研发体系的项目管理走向公司级的项目管理，实际上对项目经理提出了更高的要求，因为管理范围有所增加，作为项目经理，不仅要了解研发领域的运作，也要对市场体系、制造体系、采购体系、财务管理体系、销售体系、测试体系等的运作知道，因为他所管理的团队也会有这些领域派出代表参加。作为成功的研发项目经理，除了应具备项目管理的技能和产品知识外，也应该具备一些管理者的特质，作为项目经理，正如在《孙子兵法》中孙子所定位的将军，“将者，智、信、仁、勇、严也。”，是对作为一名将军在特质方面的要求。在现代企业中作为成功的研发项目经理，应具备哪一些特质呢，根据作者长期的做项目经理经历和咨询经历，对项目经理的特质进行了总结，这些特质包括执着、谦虚、热情、自信等。

　　执着，是指研发项目经理要瞄准项目目标，把完成项目目标为已任，这正如唐僧西天取经一样，研发项目因具备创新性，风险无处不在，所以在研发的路途中有千辛万苦，但作为项目经理心里要有目标，要咬定目标不放松。往往一个研发项目的结果，决定公司的生存或者成长，往往对公司战略发展起着举足轻重的作用，所以研发项目经理要有使命感。再者，研发项目目标的完成往往具有挑战性，研发项目经理要通过完成项目目标，实现个人的成就感，满足个人通过项目管理，实现项目目标达到个人价值的实现。执着，也代表着在项目过程中讲究策略和方法，项目管理作为一门单独的学科存在，有其独特的工作方法，也就是说，作为研发项目经理，既要追求目标，又要讲究策略和方法。项目目标要符合SMART原则、工作分解结构方法（WBS）、项目活动估算、项目计划跟踪与控制等提供了项目管理的硬技术，另外沟通管理、组织管理、冲突管理又提供了管理的艺术性的工作方法，作为一名管理者，既要懂得硬管理技术，又要懂得管理的艺术成份。

　　谦虚，是指研发项目经理作为研发团队的领导者，要听取所有的领域的意见，在企业中新产品研发工作涉及到公司的各个业务部门，如涉及到市场部门（需求提供和宣传策划）、销售部门（销售预测与销售策略制订与执行）、采购部门（采购策略制订与执行）、财务部门（财务评估与目标成本核算）、制造部门（制造测试设备开发与产品试制）、研发部门（产品技术实现）等，作为管理这些领域的项目经理，不可能什么都懂，再者，研发项目成员的文化素质和职业素质较高，所以在项目过程中，最好通过项目周期性例会，听取各领域的意见和问题反馈，听取各领域对问题的解决方案建议，然后由研发项目经理再做出决策。在和多个成功的项目经理交流中，我们得知，凡是把项目团队带领成功的，他们往往在和人的交流中，不是夸夸其谈的表现，而是长了两只耳朵，谦虚地听取各方面的意见，最后在共商中提出解决方案。在《西游记》中，有许多学者分析，唐僧是一个好的项目（把去西天取经作为一个项目来看待）领导者，为什么这样说呢，其中一个重要的原因是唐僧在技能方面并不如悟空，但还能领导悟空去西天取经，主要是因为唐僧的“无能”，于是他就会欣赏有本事的人，能够包容能人们的其他缺点，才可以找到三个有本事的徒弟来保护自身。如果唐僧神通广大，孙悟空就不会愿意跟着他了，正是因为唐僧无能，所以孙悟空就有了用武之地，就使得他可以充分实现自身的价值。

　　（评论员：准确来讲，“然后由研发项目经理再做出决策“这句话是值得商榷的，应该说，即使是项目级的决策也是团队要充分商量，集体决策，达成一致和共识。如果小组成员无法达成共识，那就应该把问题上升到上一级管理层去讨论，如还是无法达成一致，最极端的情况，那就应该公司这个业务单位的负责人做最后裁决，而不是项目经理。为何需要这么说？原因是项目对公司的影响太大了，不是说不给项目项目经理授权，而是说项目经理这样的一个专业化的管理岗位，已经有一定的普及性，我们没办法要求项目经理对整个项目成败负责，这不公平也对项目经理要求太高。试问，如真要项目经理担起这么的重任，那这个岗位的任职就不再是中层了，那这个岗位就没办法普及。本文另一个值得商榷的地方就是，唐僧到底是项目经理还是职能部门经理？这个就留给大家自己去思考了，有兴趣的话可以跟帖讨论）

　　热情，是指研发项目经理对工作要有热情，对小组成员要有热情。我们大家都知道，研发项目具有创新性，因此项目过程中遇到困难是常事，项目成员遇到困难，一方面他们会求助于职能部门经理来解决，另一方面也会求助于项目经理来解决，作为项目经理，要有帮助小组成员完成项目使命的特质，对于项目成员的求助要有热情的气质来帮他们，利用项目经理的资源，帮他们寻求专家、做好各领域接口协调，把既是管理者又是服务者的特征反映出来。作为项目领导，其最重要的使命是带领团队成功，而不是个人成就导向。

　　自信，是指作为项目经理，无论遇到什么样的事情，要做到镇定自若。项目经理就是一个研发项目的领导，领导者应该具备一个重要的特征是为小组成员指明方向，当遇到混沌的情况下，项目经理能在错综复杂的环境中，和大家一起分析形势，指出解决方案，而且事后验证，往往项目经理指明的方法是正确的。

　　研发项目经理，一种原因是领导者，他为团队指明目标并领导团队完成项目目标，因此领导者具备的特征他也应该具备，如靠影响力带领团队，“能让人喜欢上他们原本不愿意做的事”（杜鲁门语）。另一方面作为公司的中高层管理干部，又是一个管理者，他依靠管理的职能来管理：计划、组织、控制、激励、指导。但作为研发项目经理，除了具备以上领导与管理的基本素质外，执着、谦虚、热情与自信，将是研发项目经理应该具备的特质。

　　（评论员： 评论员还是要把“正直”这个特质加进来，那是因为，项目经理没有行政职权，而又要带着一个团队，如何项目经理本人“心术不正”，那么，很容易失去公信力，招来小组成员内心的！）