[摘要]在今天的中国，渠道慢慢的变成了软件企业重要的核心竞争力之一，所谓“得渠道者得天下”！可是软件渠道的性质、运作模式和管理方法都和传统营销理论中的渠道不完全一样。既没有系统的理论，也没有成熟的模式，中国软件企业在渠道管理上摸索着自己的路。不一样的层次上的软件企业有不同渠道体系和管理方法，比如平台软件和应用软件；而
在今天的中国，渠道慢慢的变成了软件企业重要的核心竞争力之一，所谓“得渠道者得天下”！可是软件渠道的性质、运作模式和管理方法都和传统营销理论中的渠道不完全一样。既没有系统的理论，也没有成熟的模式，中国软件企业在渠道管理上摸索着自己的路。
不同层次上的软件企业有不同渠道体系和管理方法，比如平台软件和应用软件；而在渠道体系中不同的企业也扮演着不同的角色，从原厂商、分销商到经销商。三位在不相同的领域软件渠道的管理者，应用软件厂商金蝶，中间件平台厂商BEA，分销商神州数码，希望不同立场和视角的观点能够激起对中国软件渠道管理更多的思考。
软件渠道和别的行业渠道的区别很明显。拿硬件渠道来比，硬件在渠道中流通的过程几乎不发生啥产品形态上的变化，只是一个单纯的物流过程。而软件通过渠道流向最终用户的过程同时自身也是一个生产和增值的过程，因为软件不是一种搬到最终用户手里就可以RUN的东西，这里就需要渠道提供的服务。虽然硬件渠道也必须要提供相关服务，但并不像软件渠道的服务一样是使最终用户满意最关键的因素之一。
但是从管理上来说，软件渠道管理和别的行业渠道的管理上有一些共通的东西，比如说价格体系的管理、冲突的管理，还有许多游戏规则的制定。
硬件行业的渠道重视的是物流、仓储和维修备件，而软件渠道重视的是服务。而这两种渠道之间共通的地方我认为是都需要资金能力和通路资源， 通路资源指的是分布在各地区可以把厂商的产品流通向最终消费者的大大小小的公司实体，对于软件渠道来说，就是ISV和SIS等等。
两位谈得很好，我补充一点。对于BEA这样的企业级平台软件来讲，渠道流通体系并不代表单纯的产品买卖的关系，我们更强调增值服务的能力，即为用户更好的提供增值服务，所以BEA更多地用“合作伙伴关系”来指称“渠道”。在一个项目中，BEA有自己的优势，合作伙伴有他们的优势，两者结合起来才能做好一个项目。
那么BEA、金蝶、神州数码在设计建立软件渠道体系时通常会怎么做？考虑几方面的因素？
在BEA，体系设计所遵循的最根本的原则就是以客户为中心。传统渠道体系中，合作伙伴在原厂商右边，再右边才是客户。在以客户为中心的环境中，客户在中间，外围包着各种各样的合作伙伴和原厂商，大家都以客户为中心。具体到合作伙伴体系的建设，我认为，对业务环境完整、深入的理解是规划一套有效体系的基础。我们的伙伴体系要能够支撑BEA在这样的环境中，方便地与客户、其它厂商、服务商密切协作，保证客户业务系统的顺利建设和正常运营。
基于这样的原则和考虑，BEA就建起了自己的伙伴体系:首先我们有4家分销商，主要是商务方面的合作，并负责代理商体系的发展;第二我们有解决方案合作伙伴，包括独立软件供应商（ISV）和系统集成商（SI）;第三，我们有全球性的战略联盟，是BEA全球合作伙伴在中国合作伙伴关系的延伸。所有这些伙伴对我们的重要程度是同等重要的。当然，没什么可以一劳永逸，随着环境的变迁和业务的发展，我们也会对伙伴体系进行优化。
从金蝶的渠道建设来说，先建设分销体系，再建设直销体系。金蝶是从地方性的公司出身，走向全国。建立渠道如果一开始就采取到各地建分公司是不现实的，因此先是在各地招募经销商，因为要与代理风险共担，就逐渐对经销商参股，慢慢有规模大的代理被完全收购过来，成了金蝶的分公司。
现在金蝶建立起了以直销渠道为核心包围着分销体系，也就是金蝶在省会城市、直辖市、经济发达城市建立自己的分公司，而二、三级城市则辅以代理商的分销渠道。这样由分公司为省内的代理提供技术上的支持，辐射半径小服务就很有保证。
软件的渠道体系要承担着知识传递的及其重要的作用，所以不适宜建长渠道，适合建短渠道，过长的渠道无法控制知识传递的质量了。但是在金蝶的产品线中也有例外的，如部分财务软件。
渠道转型最根本的事情是人的转型，做财务软件的一批学会计、经济的人，而作ERP需要的是学工业管理、商业流通、人事管理的人才，这是一个很大的问题。再一个是业务模式的转型，原来财务软件的交易式销售如何转型为ERP的顾问式销售，公司和员工都需要一段适应的时间。另外管理体制方面也需要很大的改变, 就比如说考核体系，原来没有实施，现在多了实施，要如何正确地处理？而且渠道体系遍布全国各地，物理空间极大;而最核心的人员和知识结构转型又很难量化和控制，所以当年金蝶转型的艰难可想而知了。从99年开始，经历了3年异常艰苦的历程，我们才实现了转型。在代理的转型中，金蝶在引导的基础上其实是采取了顺应市场规律的做法。
神州数码增值软件分销事业部作为一个分销商的角色，铺设渠道体系按照产品分为两种类型。一种是平台级的产品，如BEA的产品，由神州数码向上面对原厂商，向下直接面对全国的ISV和SI，而这些渠道又分别按照行业和地方来分类，因为有一些大行业的SI会集中在北京、上海、广州等地。对于这类产品渠道的选择，我们的标准是行业背景和技术实力。并还有营业销售能力、品牌、实力等因素。另一种则是像AUTODESK这样的通用型软件，则设立区域代理，进行区域包销，这里我们强调的就是渠道的市场覆盖能力了。
神州数码作为分销商在渠道体系中给自己的定位就是给ISV和SI供货，在特殊的情况下会做少量直销，多数是因为一些特别大的客户和项目往往要求直接从原厂商处订货，而BEA等公司又不做直销，于是就与神数这样的分销商和客户直接签单，前一段时间，一个中国银行的大项目就是这样的。
但是，神州数码有自己的原则，在有ISV和SI与客户接触并有能力为客户服务的前提下，神州数码决不和客户直接签单。因为分销商的核心竞争力在供货上而不是做项目和做开发。目前从渠道走的订单数量大概能占所有订单数量的90%。
软件渠道怎么管？我们大家都知道硬件渠道的管理有一套规则，比如渠道返点、价保制度的建立，防止区域之间渠道窜货和内部恶性价格竞争。那么软件渠道的管理又要注意些什么呢？
我以前做一线销售的时候，是从另一个角度了解、感受与合作伙伴的重要性，并真的是把“合作伙伴”当成合作伙伴。负责“渠道”工作之后，我对“渠道管理”的理解是代表合作伙伴的利益，做好对合作伙伴的服务，帮助合作伙伴把BEA的产品用好，做出好的解决方案，只有这样，才可能正真的保证合作伙伴、客户和BEA的三赢。
总体来讲，我们与合作伙伴之间的关系一直都很平稳，由于我们与合作伙伴都是在全国范围内跨行业开展业务，在许多地方都设有分支机构，因此，在地域、行业、产品等方面有时会产生一些冲突，这应该是正常的。在BEA，我们第一步会检讨自己的组织机构和运营模式，理顺内部关系，然后还是本着服务的精神，尽可能协调好，毕竟最终的决定权在客户那里，而我们与合作伙伴都直接面对客户的选择。
在渠道销售额上的控制和硬件渠道是一样的，金蝶的渠道是分级的，各级又不同的销售额任务。金蝶会按季度考核渠道在该等级的完成情况，决定对渠道的奖惩，比如在价格实惠上，或以培训作为奖励。
控制渠道为客户服务的质量就很重要。要保证服务质量首先通过认证保证渠道对产品的熟悉和实力。另外金蝶有两种方法，第一，从流程上“客户回访”制，第二种方法就是由金蝶总公司在全国进行客户满意程度抽样调查，每年两次，要达到35%左右的抽样率。
我们对这个问题是态度明确的。首先，分公司只作一级城市，原则上不可以到二级城市去打单;第二，二、三级城市的代理都有自己的区域划分，越境抢单是不允许的;第三，如果一个二级城市里有两个代理的时候，则要靠金蝶自身运行的CRM系统了。所以，目前金蝶的渠道体系管理的很清晰，完全不也许会出现内部竞争的情况。我觉得国内一些ERP厂商在这一点就没做好，分公司和代理抢单，代理之间抢单，内部竞相压价，自己丧失了竞争力。
其实金蝶在公司的考核制度上也体现这一点。对某一分公司的考核要求比如是1000万，这1000万里我们会有要求多少比率来自直销，多少比率来自分销，因为金蝶总部要求的不只是作到1000万，直销、分销的比率现状关系着金蝶的战略发展趋势。目前金蝶自销、分销的比率是8：2，8：2的现状与二、三级城市信息化市场的滞后以及代理本身能力的欠缺有关。现在金蝶又在一级城市细化了市场，拓展8大联盟，相信会使合作伙伴业绩所占的比率会慢慢的高。
在金蝶这一点体现的很明显，IT手段和网络的普及使得金蝶的渠道管理能轻松实现E-SALES、E-MAKERTING、E-SERVICE，E化后就大大加强了监督管理力度。像我刚才说的CRM就很好的解决了渠道内部价格战问题。
比如，神州数码现在和渠道之间的关系有4层，第一层商务上的关系，这完全通过IT手段完成;第二层次市场营销上的关系，比如项目上的沟通，市场活动的协同，这能够最终靠IT手段，但是发展还需要一些时间;第三层次上技术上的支持关系，一部分能够最终靠知识管理系统来实现，但实时的双向动态沟通用IT还不能全部实现;第四层次对用户服务的协同关系，具体项目中的协作恐怕大部分还是要靠人和人到用户现场的交流。
对！IT只是一种手段，关键还是对要抓住软件渠道管理的要点。我认为有四点:以人为本、强调服务、强调知识的传递、规范。
说到渠道管理，对BEA目前来说还有重要的一个问题，就是解决市场交叉、行业交叉、技术交叉、产品交叉的问题，以及渠道厂商地域的交叉，是一个很复杂的事情。比如说我有一个合作伙伴，它的总部在南京，但是它做的生意又是遍布全国的，做到了华西区，对BEA来讲，可能它熟悉的这些人都在上海，那厂商要怎么配合？
如果这样的一种情况多的时候，你怎么样去管理？你业绩怎么衡量？所以在这个行业、地域、技术的三维的空间里面，管理这个渠道其实是挺复杂的一个事情。
IT手段和软件产业的发展也使得软件渠道在向发展，一度有ASP和虚拟营销会取代现有的软件渠道体系的说法。
从软件营销的模型来说，多样化的软件营销模型有其存在的合理性。虚拟营销和面对面营销各有优缺点， 产品特征将决定你采用哪种经营销售的方式，ASP模式、软件虚拟营销这些并不适用于所有的软件产品，比如平台级、企业级、复杂的软件。
在未来的发展的新趋势中，软件渠道体系作为资金流和物流平台的作用都在减少。软件渠道体系的发展的新趋势是增值，向服务和方案营销转变。软件分销商和经销商都要寻找自己的出路。
不能因中国目前渠道增值能力低下，就永远不去发展他们。如果大家都在等国内渠道发展成熟的哪一天而不去培育，恐怕就永远也等不到。
就像金蝶1999年要做营销服务时，市场非常不成熟，大家都不看好，金蝶做了250万;在我们的努力下每年都翻番，现在我们的营销服务已经做起来了。
在软件供应链上，大家的利益是一致的，所以必须互相信任，然后是分工，最终使用户、经销商、分销商、厂商共赢。
软件渠道的增值服务，与厂商和用户的认识离不开。首先。厂商需要对渠道进行投入和培训。其次，用户对软件和服务的认同更是重要。最后，就是增值渠道要使客户满意程度最大化。软件增值的技术问题反倒不那么突出，所以其成功的难度很大。
我同意两位的观点。BEA在全球总共有2300多家合作伙伴， BEA中国占全球业务的份额只占很小的比例，但我们的伙伴却有300多家，这从一个侧面反映了国内渠道厂商规模较小。
BEA当然希望合作伙伴的队伍越来越壮大，但是我们更希望合作伙伴的实力越来越强，而且我们也愿意支持自己的伙伴壮大。BEA现在的合作伙伴开始呈现集中化的趋势。
软件渠道-蛋糕怎么分？如何分配软件供应链上不同环节之间的利益，游戏规则是什么？由谁来制定？
从理论上来说，我同意这种观点。但谁是强势的一方，谁又是弱势的一方，并不是简单的非黑即白。从表面上看金蝶是主导公司，但代理可以不做金蝶，作别的公司，它也能活。所以，制定游戏规则不是简单的“我强势，我就要多得利益”，游戏规则要让大家都能玩下去，玩不下去没有游戏了，哪来的强势、弱势。
BEA的产品为所有的伙伴都带来了增值空间，每一份利益取决于其创造价值的大小，比如ISV在BEA的平台上开发应用，那么它的回报来自自己应用的价值，对于SI，它的回报来自服务等。游戏规则是市场来定的，利益的分配也由市场来决定。
按照硬件的惯例，是由原厂商或独家分销商来制定规则。但是由于软件的厂商绝大多数管理方面比较弱，加上任务的压力，所以他们几乎无能、无力负担起游戏规则制定者的角色，所以只能跟着时间的发展，让市场来界定。
但作为分销商，我认为在目前中国软件渠道利益分配规则中有不合理的地方。对于软件分销商，除了承担商务上的流通工作，在资金占压上承受了整个软件供应链上最大的压力，因为中国IT市场的特殊现状，在ISV和SI给用户作项目时，如果没有终验甚至试运行，用户是不会付软件的全款。软件分销商就要承担很长一段时间的资金占压，还有项目失败后呆帐坏帐的巨大风险。
硬件分销商不用承担这么大的资金链压力，因为用户知道拿到硬件后就应该付钱，所以硬件分销商在供应链中拿较小的比率，在这种情况下，目前中国软件分销商在软件供应链中却拿和硬件分销商一样低的比率，所以这里有不合理的地方。
我认为:这种游戏规则中不合理的地方如果不得到改变是会阻碍软件渠道的健康发展的。
BEA与合作伙伴在合作的过程中会有冲突的地方，但是本着长期、合作的原则，总会找到解决冲突的方法。
比如说以前国内应用软件开发商因为市场原因从应用开发方面提高收入很难，所以很多合作伙伴希望能够通过代理产品来增加收入，这样导致相关环节产生矛盾，而且涉及很多方面。
在这种情况下，这样我们就会耐心地与各种合作伙伴进行交流，大家一起来努力寻求解决办法。
对于解决方案伙伴，BEA会及时地推出新的技术，并通过技术上的支持、讲座和培训，帮助伙伴了解、使用新的技术，提高效率，推出优秀的解决方案;另一方面，我们也会向伙伴学习。最终冲突都会解决。
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